隔离经济的管理启示：企业如何创新微粒化管理？
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后抗疫时代或将加快互联网下半场的商业革命：非接触商业和隔离经济兴起，引发传统管理模式和组织架构的变革。传统的管理模式是集约化和科层化，而隔离经济的管理模式是分散化和微粒化。因此，不仅要把传统的线下客户引流到线上，还要能对客户实现大数据管控。
1997年，美国的奈飞(Netflix)创业时是一家“线上选片，线下邮寄DVD”的邮购公司。奈飞2006年左右开始转型，进入流媒体行业，并在短期内实现快速增长，目前在美国的流媒体平台占主导地位，据统计，其为全球150个国家和地区提供流媒体服务，拥有超过6000万美国用户和9150万国际用户。
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奈飞公司的成功转型就是依靠其背后强大的数据思维和精湛的大数据技术。奈飞有一套推荐系统，该系统可通过纪录用户观看历史和习惯，有针对性的进行用户个性化推荐影片，大大提高了影片打开率。此外，还运用数据算法，打造精细化的视频编码压缩算法，提高视频传输速度，保证用户观看画面质量和流畅程度，不仅满足了用户的体验感，通过了解用户的喜好，制作内容也更加的贴近用户，进一步提高了用户的忠诚度和黏性。
奈飞品牌带来的启示莫过于，谁也没想到一个租赁DVD的公司，会成为美国最大的在线视频内容提供商，就像手机抢占了相机的市场份额，网购兴起冲击了实体店的生意圈。
数字时代的来临，改变的不只有市场秩序，变化最大的是商业模式。很多企业面对增长乏力、发展瓶颈时，都在寻找如何突破，可能往往忽视了数字革命催生的新型商业模式逐步从根本上改变着我们生活中的各种关系，也逐渐撬动了旧有模式下的社会结构和管理理念与方式。
在数字技术的驱动下，企业组织关系发生了很大变化，未来的工作将更加开放化、碎片化，细化为多个任务或者独立的项目，并通过平台完成。因此，未来的管理也是如此，越来越趋向扁平化、网络化、灵活化以及柔性化。企业领导和员工的角色实现巨大改变，企业领导从过去的监督者、管理者、控制者，向提供者、帮助者的形象转变。未来企业的管理更多是提供工作场所和环境，吸引有创意、个性的员工，给予他们空间。此时，员工也正从被管理、被束缚中走出来，向更自由、更自我发展。而这其中，连接他们的就是数字化技术，以数字化平台的模式让企业和员工之间实现工作交流与沟通。
微粒化管理，便是指这种理论化的创新：借助数字技术构建数字平台，将组织做微粒化的分解、聚合和裂变而提出的一套综合管理思想，包括企业的关系、能力、结构、绩效和文化进行解构再重构。微粒化是精准聚焦的过程，要借助数字科技搭建数字平台，把大企业做小做精。这就要求企业的领导者在着眼大格局时，也要在很小的单点上细致入微。
企业该怎样进行微粒化管理呢？
一是，实现平台化转型，从组织中形成超级个体或小团队。平台化管理的原则之一是每个人都是领导者，等级结构被弱化；将平台化管理进行分子分解就是将个体或小团队从组织中剥离出来，形成超级个体或自主经营的小团队。这时，新形成的个体或小团队，就是新的领导者，在保证自己工作自由下，能够进行自我驱动，实现自我价值，更有利大组织的可持续发展。
2005年，海尔进行了原有组织和模式的颠覆创新，开始了人单合一的模式探索。人单合一中的“人”就是员工，“单”就是用户；“合一”就是指把员工价值和用户价值连在一起。这种人单合一模式运用的就是平台化管理的分子分解原理：在这个模式下，海尔企业是一个平台，将企业目标分解给海尔员工，员工都直接面对市场和客户，参与到管理中来。
二是模糊企业边界，促进企业内部和外界的“自由流动”和“自由组合”。比如从组织内部打破束缚，激发内部员工创业活力；以及打造开放的共享式双创平台，从组织内部到吸引外面的人才入驻平台创业，力图打造众创、众包、众筹、众扶等多种孵化模式，让内部创业和外部人才相结合，原子聚合进而形成新的团队和组织。
而打造如此开放性平台的前提条件要做到企业“无”边界，企业内虽有部门设置，但要模糊部门的边界，部门不重要，重要的是部门成员人人都是创业者，都参与到管理中，最终目的是满足用户需求。整个过程更具有灵活性，自由性和自主性。
三是在平台内，以一点或几点为基础，实现突破后，快速复制和大规模扩张。例如像现在很多网上房屋租赁平台，在数据化管理系统下，有很多是大房产中介自己管理者自己，带领着几名中介组成一个新团队在平台上运营，大房产中介将销售经验和方法传授给自己的团队成员，当团队成员能力成熟时，可以脱离小团队，自己再带领几个新成员，继而成立新的团队。数字时代，平台化管理的“原子裂变”是借助数字技术进行的大规模扩散，并通过平台释放出最大的创新活力。
未来，企业的管理将更将趋向于建立连接和为之赋能，而不仅仅是由上至下层层管控；企业通过平台赋能员工创业动力以及创新能力，互联网下半场将产生小微企业和个人品牌的井喷，从内而外的为企业以及整个社会创造出新经济。
红星新闻签约作者李光斗
编辑赵瑜
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